Wie sind sie vorgegangen?

Mir war aufgefallen, dass in der Presse, aber auch in Kirchengemeinden selbst, Kirche immer häufiger im Kontext wirtschaftlicher Fragestellungen auftauchte – also Verkauf von Kirchen, Gemeindefusion, Sparzwang und solche Sachen.

Ich habe mich dann damit beschäftigt, wem das sonst noch aufgefallen war und wie das Thema Kirche & Wirtschaft theoretisch reflektiert wurde. Dabei bin ich auch auf die McKinsey-Studie „Evangelisches München-Programm“ gestoßen. In dieser Studie werden Kirchengemeinden nach betriebswirtschaftlichen Kriterien analysiert, und dann werden aus dieser Analyse Vorschläge zur Optimierung abgeleitet. Diese Studie ist recht verbreitet und hat zu verschiedenen Folgeaufträgen von der evangelischen und der katholischen Kirche an McKinsey geführt. Allerdings hat die Umsetzung der Vorschläge auch nach einigen Jahren nicht zu den erwünschten Ergebnissen geführt – und mich hat interessiert: warum nicht?

Um das rauszufinden bin ich in drei Schritten vorgegangen: Erstens habe ich die McKinsey-Studie auf ihr Grundverständnis von Organisation und ihren Aufbau hin untersucht. Zweitens habe ich ausgehend von der frühen Systemtheorie einen alternativen Studienaufbau mit vor allem einem anderen Organisationsverständnis gewählt. Und drittens habe ich dann eine Kirchengemeinde hier in Berlin aus beiden Perspektiven untersucht.

Diese empirische Studie war äußerst aufschlussreich. Die Gemeinde hat mir nicht nur Zugang zu ihren sämtlichen wirtschaftlichen und historischen Dokumenten verschafft und mich bereitwillig über ein knappes halbes Jahr als teilnehmende Beobachterin in alle ihre Veranstaltungen vom Gottesdienst bis zum Posaunenchor aufgenommen; sondern die Gemeinde hat mir vor allem auch ermöglicht, gut dreißig Interviews mit Gemeindegliedern, Pfarrern, Kantorin und verschiedenen Vertretern übergemeindlicher Einrichtungen zu führen.

Zum Schluss habe ich dann die Ergebnisse der beiden theoriegeleiteten empirischen Studien verglichen.
 

Die Antwort auf die Frage, warum betriebswirtschaftliche Optimierungsmaßnahmen in Kirchengemeinden nicht wirklich greifen, ist, dass sie den Kern der Stabilisierung von Kirchengemeinde zerstören. Betriebswirtschaftliche Vorschläge setzten bei der formalen Organisation an. Auch die McKinsey-Vorschläge zielen auf eine Stärkung von Steuerungs- und Kontrollinstanzen ab, um dann von da aus optimal entscheiden zu können. Das funktioniert bei Gemeinde aber nicht.

Um diesen Punkt zu sehen, ist es wichtig, Gemeinde nicht isoliert zu betrachten. Kirchengemeinde ist nur eine der drei Dimensionen Religion, Kirche als Organisation und Gemeinschaft. Religion ist dabei das ortsungebundene und ewige Band zwischen Gott und den Menschen, das mit der Taufe begründet wird und auch nicht wieder rückgängig gemacht werden kann. Die Kirche als bürokratische Organisation sorgt mit ihren über Hierarchie stabilisierten Rollen, Riten und Symbolen dafür, dass über Zeit, Raum und wechselnde soziale Verhältnisse hinweg bestimmte Strukturen wiedererkennbar bleiben. Und die konkrete Gemeinschaft vor Ort ist die „zweite Familie“, für die man sich verantwortlich fühlt, in der man sich entwickeln darf und die sehr zeitgebunden, sehr ortsgebunden und sehr abhängig von konkreten Personen jeweils ihre ganz eigene Geschichte entwickelt. Und nur wenn Religion, Kirchenbürokratie und die Gemeinschaft vor Ort zusammenwirken, funktioniert das, was man dann als Kirche oder Kirchengemeinde beobachten kann. Ohne die Inhalte der Religion und die Formen der Kirche würde die Gemeinschaft zur Freizeitveranstaltung unter anderen werden. Aber wenn eine Stärkung der bürokratischen Organisation auf Kosten der Freiheiten der Gemeinschaft vor Ort geht, dann geht auch dieses ganz individuelle Aufgehobensein, das Vertrauen und damit die Motivation zur Arbeit in und für diese Gemeinschaft verloren. Und man darf nicht vergessen, wie stark Gemeinden auch heute noch von ehrenamtlicher Mitarbeit abhängig sind. Außerdem darf man sich nicht wundern, dass so viele Leute aus der Kirche austreten, wenn sie Kirche nicht mehr als lebendige Gemeinschaft erleben.

Mein Fazit ist deshalb: Kirche muss sich stärker als Dienstleister der Kirchengemeinden sehen. Betriebswirtschaftliche Beratung zur Beschleunigung von Verwaltungsaufgaben kann dabei sicherlich sehr hilfreich sein. Ziel muss es aber sein, Kirchengemeinde, Kirche und Religion auch im öffentlichen Bewusstsein wieder als Einheit wahrnehmbar zu machen. Kirchliche Dienstleistungen nur noch oder doch primär über den Weg über Gemeinde anzubieten, wäre neben der stärkeren Zuarbeit von der Kirche an die Gemeinden eine Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen.
 

Wenn man Kirchengemeinden als Organisationen im betriebswirtschaftlichen Sinne analysiert, dann wird man bei jeder noch so gut funktionierenden Gemeinde auf Optimierungspotential stoßen. Geht man dagegen mit einem allgemeineren Organisationsverständnis von der Frage aus, wie so eine Gemeinde funktioniert, dann können sich unter Umständen gerade diese betriebswirtschaftlichen „Schwachstellen“ als die eigentlichen Stärken herausstellen. Zum Beispiel ist es im Sinne von Kompetenzkonzentration sinnvoll, den Gemeindepfarrer und den Gemeindekirchenrat von allen großen strategischen Fragen freizuhalten, damit sie sich ganz auf das Operative konzentrieren können. Führt man aber dann eine Gemeinde derart von oben, dann verliert die Gemeinde wichtige Möglichkeiten der Selbstgestaltung, der Zusammenarbeit und damit auch der Vertrauensbildung. Der Pfarrer muss eine Richtung rechtfertigen, von der er vielleicht selbst nichts hält, und es wird einige Gemeindekirchenratsmitglieder geben, die keine Lust mehr haben, ihren Feierabend mit der Diskussion über Randlapalien zu verschwenden, während die wichtigen Entscheidungen anderswo getroffen werden.

Ein Rückschluss auf die Analyse von Non Profit Organisationen ist deshalb, einer betriebswirtschaftlichen Analyse eine soziologische Analyse – zum Beispiel mit der Frage nach den Stabilisierungsverhältnissen – zur Seite zu stellen.

Dies wäre auch eine Möglichkeit, Non Profit Organisationen in ihrer Vielschichtigkeit gerecht zu werden. Üblicherweise versteht man unter NPOs – und der Begriff legt das ja auch schon nahe – solche Organisationen, in denen Sachziele präferiert und Erträge lediglich zur Finanzierung verwendet werden. Der Unterschied zwischen Theatern, Schwimmbädern und der Bundeswehr auf der einen Seite und auf der anderen Seite Automobilherstellern, Drogeriemarktketten und Erlebnisbädern mit Wellness-Bereich wird also entlang der Unterscheidung Sachorientierung/Profitorientierung gezogen. Weil aber ja auch profitorientierte Organisationen sachorientiert sein müssen, wenn sie Profite machen wollen und nicht profitorientierte Organisationen zumindest kostendeckender Einnahmen bedürfen, um ihrer Sache weiter nachgehen zu können, fließen die beiden Seiten der Unterscheidung ineinander. Das Ergebnis ist dann, dass in der Praxis für alle Organisationen mehr oder weniger dasselbe Konzept von Organisation zugrunde gelegt wird – mit dem berechtigten Argument, dass auch ein staatliches Schwimmbad keine Steuergelder verschwenden darf und deshalb optimal wirtschaften muss.

Das heißt, die Non Profit Organisation wird behandelt wie eine Profit Organisation ohne Profit – aber mit denselben Anforderungen an Rationalität der Strukturen und Prozesse. Weil die Charakterisierung nur über die Negation des Profitgedankens erfolgt, wird ihr nahegelegt, sich selbst in jeder anderen Hinsicht wie eine ganz normale Organisation zu beobachten – also als Profit Organisation. Dass sich das vielleicht in keiner Weise mit den Werten und dem Eigenleben einer solchen Organisation in Einklang bringen lässt, bleibt eine Schwierigkeit, mit der die Non Profit Organisation ständig in ihren konkreten Entscheidungen fertig werden muss. Und schließlich kann das dazu führen, dass sie nach und nach tatsächlich zur Profit Organisation ohne Profit wird und damit ihren Systemcharakter deutlich verändert.

Stellt man dagegen dieser letztlich betriebswirtschaftlichen Unterscheidung profit-/non-profit weitere Unterscheidungen zur Seite, die mehr auf die jeweilige Organisation zugeschnitten sind, kann über Stellenwert und Zusammenhang auch dieser Unterscheidungen konkret und vor allem weniger suggestiv nachgedacht werden. Und obwohl es weniger dringlich ist – dasselbe könnte ebenso für Profit Organisationen interessant sein und der mitunter recht nebeligen Diskussion um Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur ein konkreteres Vokabular verschaffen.
 

An dieser Stelle kann man die Soziale Arbeit ins Spiel bringen. Auch sie hat mit den von Ihnen angespielten Problemen zu kämpfen. Insofern sich Ihre Kommunikationsformen in Organisationen – Sozialdiensten, Schulen oder auch als Betriebssozialarbeit in Profit Organisationen – findet, stellt sich die Frage, wie sie sich gegen andere Kommunikationsformen (nicht nur Wirtschaftskommunikation) durchsetzen kann. Eine differenzierte Analyse von Organisationsprozessen könnte auch hier den sozialarbeiterischen Beitrag zur Geschichte und zum Weitergang einer Organisation aufzeigen. Lassen sie uns noch einmal auf das Organisationsverständnis der Systemtheorie zu sprechen kommen. Wie beschreibt die Systemtheorie, die Sie für Ihre Arbeit herangezogen haben, Organisationen und wie unterscheidet sich diese Beschreibung von einer klassischen betriebswirtschaftlichen Vorstellung?

Für die Arbeit über Beratung von Kirchengemeinden habe ich einen sehr frühen systemtheoretischen Organisationsbegriff gewählt. In den 60er Jahren ging es Luhmann stark darum, durch die Verbindung von funktionaler Methode und Systemtheorie die kausalwissenschaftliche Methode – also Ursachen durch ihre Wirkungen zu erklären – zu ersetzen. Funktionale Methode heißt, Einzelleistungen auf einen bestimmten Gesichtspunkt hin zu beziehen und dann nach Vergleichsmöglichkeiten, sogenannten funktionalen Äquivalenten zu fragen. Um dabei nicht im Beliebigen zu enden, hat Luhmann diese funktionale Methode mit der Systemtheorie, insbesondere der Unterscheidung System/Umwelt, verbunden.

Entsprechend geht die Beschreibung von Organisation von der Frage nach der Funktion von formaler Organisation aus. Die wird darin gesehen, über die Bindung an Mitgliedschaft die Erfüllung bestimmter Verhaltenserwartungen zu gewährleisten. Das heißt: Jemand wird auf eine bestimmte Stelle eingestellt, und wenn er die Erwartungen, die mit dieser Stelle verknüpft sind, nicht erfüllt, dann wird ihm die Mitgliedschaft gekündigt und die Organisation sucht sich jemand anderen. So ist sicher gestellt, dass unabhängig davon, ob sich die Leute kennen, vertrauen und ähnliche Wertvorstellungen haben, bestimmte Erwartungen erfüllt und damit kalkulierbar werden. Aus dieser Perspektive ist eine Gemeinde dann keine Organisation, sondern ein funktionales Äquivalent dazu. Denn Mitglied einer Gemeinde ist man qua Kirchenmitgliedschaft und die hat man mit der Taufe bis an sein Lebensende. Erfüllung von Verhaltenserwartungen wird über Verbundensein und Verantwortungsgefühl erlangt. Semantiken wie die Geschichte vom verlorenen Sohn, der sich auf seinem Lebensweg verirrt und dann trotzdem oder gerade deswegen wieder in den Schoß der Gemeinschaft aufgenommen wird, machen das deutlich. Anders ist es mit der formalen Organisation Kirche: Da gibt es Stellen, Gehälter, Verhaltenserwartungen und Kündigungen.

Ein klassisches betriebswirtschaftliches Organisationsverständnis sieht Organisation als Mittel zur Erreichung eines bestimmten Zwecks an. So hat auch McKinsey bei der Beratung der bayrischen Kirchengemeinden als erstes die Verkündigung der christlichen Botschaft als den Zweck dieser Organisation identifiziert. Hinsichtlich der Erreichung ihres Zweckes soll die Organisation möglichst effizient funktionieren. Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle sind die Bereiche, in denen Soll- und Ist-Zustand immer wieder verglichen werden und optimierende Maßnahmen auslösen. Erfolgskriterium richtiger Organisation ist bei gewinnorientierten Organisationen – wie zu erwarten – der Gewinn. Bei nicht-gewinnorientierten Organisationen ist es, wie das Beispiel Kirchengemeinde zeigt, das Erreichen des Zwecks bei möglichst geringen Kosten – und damit geht es letztlich bei beiden um Einnahmen und Ausgaben, um Zahlungen.

Von dieser betriebswirtschaftlichen Sichtweise unterscheidet sich das systemtheoretische Organisationsverständnis vor allem darin, dass es sowohl abstrakt als auch polykontextural konzipiert ist. Die Betriebswirtschaft sieht Organisation in erster Linie im Lichte von Zahlungen, also im Kontext von Wirtschaft. Natürlich kann humanistischen und ökologischen Vorstellungen Rechnung getragen werden – aber es muss sich rechnen. Diese Sichtweise ist damit zugleich eher pragmatisch als abstrakt. Weil es nicht darum geht, die Rolle von Organisation in der soziokulturellen Evolution der Gesellschaft zu beschreiben, sondern konkrete Ziele zu verwirklichen, ist es sehr zweckmäßig, diverse Aspekte zu invisibilisieren, die für die Soziologie gerade der Kern des Interesses sind. Ein Beispiel für solche zweckmäßigen Invisibilisierungen ist der ganze Bereich Kontrolle und Steuerung. Geht man von der systemtheoretischen Unterscheidung System/Umwelt oder später dem Konzept der Selbstreferenz aus, dann sind sowohl Kontrolle als auch Steuerung – also die Kernaufgaben den Managements! – schlicht unmöglich. Denn der Kontrolleur ist ja Teil des Systems, das er kontrolliert. Damit wird es paradox.  Die Betriebswirtschaft dagegen kann planen, durchführen und dann schauen, was herausgekommen ist. Wenn es halbwegs passt, war es ein Erfolgsrezept, wenn die Abweichung zu groß ist, muss man es eben anders versuchen. Dass Steuerung oder Kontrolle eventuell prinzipiell nicht funktionieren könnte, ist ein Gedanke, der damit völlig fehl am Platz ist. Systemtheoretischer und betriebswirtschaftlicher Organisationsbegriff unterscheiden sich also vor allem in ihrem Anspruch: Systemtheorie wundert sich über Organisation und fragt nach ihrer Funktionsweise, ihrer Leistung und ihrer gesellschaftlichen Funktion sowie etwaigen funktionalen Äquivalenten – Betriebswirtschaft geht von der Faktizität der Organisation aus und optimiert sie.

© SozialArbeit.ch, Aug 2005